A área de Produtos Digitais como motor da Transformação Digital.

A aceleração da jornada de Transformação Digital nas indústrias, principalmente após a pandemia de COVID-19, ainda está no centro das preocupações dos líderes empresarias ao redor mundo.

A grande maioria das empresas ainda está aprendendo como navegar nessa nova era (Era Digital - Indústria 4.0). Segundo estudos recentes do Gartner, entre as empresas grandes e tradicionais, menos de 20% conseguem navegar em uma transformação digital com sucesso.

Na prática, empresas que alcançaram sucesso na economia pré-digital, aprenderam por décadas seu "modus operandi", na maioria das vezes, construindo uma cultura vencedora, que as trouxeram até aqui. Mas além disso, aprenderam também a serem extremamente burocráticas, controladoras (baixa autonomia) e naturalmente lentas.

Quando observamos empresas com maturidade digital, notamos características completamente opostas: times com autonomia, responsabilidade ponta-a-ponta, estruturas organizacionais horizontais (achatadas), agilidade, cultura digital e foco no consumidor.

Como, então, mudar radicalmente o formato de trabalho destas empresas sem impactar a operação atual? Esse tem sido um grande questionamento.

Por definição, não existe um caminho com processos e metodologias simples que viabilizem as empresas deixarem para trás tais práticas antigas e conquistarem estas novas capacidades. No entanto, muitos estudos já apontam que construir projetos pilotos com Áreas de Produtos Digitais e através deles gerar aprendizados que futuramente alcancem toda a organização, se mostrou viável e sustentável nessa jornada.

Os pilotos com áreas de produtos digitais podem ser a grande chance de criar times digitais, com as características mencionadas acima, em um ambiente controlado, sem impactar a operação e com potencial de alcançar resultados relevantes. Os resultados, serão o motor propulsor da transformação, mas alcançá-los, não é tão simples.

Os pilotos permitem que as empresas testem hipóteses, aprendam e se adaptem de maneira sustentável ao novo formato de trabalho. Um projeto piloto bem desenvolvido, poderá construir de forma estruturada as novas capacidades necessárias na Era Digital.

No entanto, quando olhamos para o mercado, sabemos de muitas empresas que também tentaram esse caminho dos pilotos e não tiveram êxito, mas por que?

Razões não faltam. Abaixo vou explorar as principais características de projetos piloto que funcionaram como motor da jornada de transformação digital:

1. Escolha dos Projetos

A escolha do projeto é fator decisivo para o sucesso de um piloto. Vejam, o piloto deve servir de exemplo para empresa, deve ser algo relevante, mas também viável. Eu costumo aconselhar nossos clientes a escolherem projetos que tenham estas características: utilizem tecnologias digitais, melhorem processos de negócio, criem novas formas de consumo e melhorem a experiência do consumidor.

2. Liderança Estratégica

A liderança de um piloto nesse contexto vai exigir de líderes empresarias novas capacidades humanas e técnicas. Os pilotos devem ser liderados por profissionais notadamente ambiciosos, que desafiem o "status quo", que tenham experiência em projetos com produtos digitais e bom relacionamento interpessoal. Também é importante que esse líder tenha dedicação full-time e exclusiva para a iniciativa, pois muitos ajustes serão exigidos na jornada.

3. Estruturas organizacionais

Estruturas organizacionais em empresas tradicionais favorecem agendas verticais e responsabilidade limitada. Produtos digitais exigem um esforço cross-departamental e interdependente entre as áreas. Se os pilotos nascem em áreas que possuem agenda vertical, existirá naturalmente um conflito de interesses. Empresas que conseguiram obter êxito na jornada com pilotos, criaram estruturas organizacionais temporárias mais achatadas, que respondiam para um comitê cross-departamental, que também era o responsável por absorver as lições aprendidas e reavaliar as estratégias.

4. Product Owner como Protagonista

Quando falamos de lançamento de produtos digitais em grandes empresas, geralmente estamos falando de produtos com potencial de faturar milhões - se não bilhões - de reais. Um grande erro cometido pelas empresas é atribuir profissionais sem experiência e, muitas vezes, até com dedicação part-time, para liderar o lançamento dos produtos. Pense comigo, você acha que um profissional sem experiência e as devidas habilidades, conseguiria lançar uma empresa de milhões de reais em faturamento? Muito Improvável. Os líderes de produtos digitais, principalmente em empresas grandes e tradicionais, devem possuir uma enorme habilidade de interdependência (interação e engajamento com outras áreas), experiência em lançamentos de produtos digitais e liderança de pessoas. Costumo fazer essa comparação: os POs nesse contexto, funcionam muito parecido com CEOs. Não à toa, os produtos nesse cenário, muitas vezes possuem o potencial de crescerem e se tornarem até mesmo em novos negócios. Mas Wagner, precisa mesmo de tudo isso? Se a ideia for lançar um piloto que tem como objetivo ser o motor da jornada de transformação, sim.

5. Metodologias Ágeis e pensamento Lean

Formas ágeis de trabalhar permitem que as empresas respondam rapidamente às mudanças. Assim, adotar metodologias ágeis e adotar pensamento "lean" vão ajudar o piloto a se adaptar, investir mais energia e agir rápido em caso de falhas. Incorporar os comportamentos e a cultura que promovem a colaboração multifuncional, o desenvolvimento iterativo e uma nova abordagem de aprendizado, permitem que as pessoas se adaptem e inovem na velocidade digital. Implantar o ágil é muito importante para alinhar a governança, os processos e a estrutura organizacional com um modelo operacional mais orientado por plataforma e menos isolado.

Executar um piloto com todas essas característica é desafiador, mas tem se mostrado como o caminho mais sustentável e eficiente para impulsionar as longas jornadas de Transformação Digital.

Minha recomendação é: não tente fazer como muitas empresas, que apostam em um caminho que parece ser o "mais fácil". Estas empresas escolhem projetos para construírem times (squads) multidisciplinares - geralmente organizados com metodologias ágeis - para serem os primeiros exemplos de como a empresa deveria se organizar e os delegam para silos específicos. Um grande erro.

Um squad, ainda que tenha excelentes profissionais, se estiver conectado nessa estrutura organizacional, sempre responderá para apenas uma vertical e seus próprios interesses.

A jornada de Transformação Digital exige um enorme esforço para ser bem sucedida nessas empresas, especialmente quando sabemos que sua maior fonte de receita ainda são de produtos e serviços tradicionais. O caminho dos pilotos com áreas de Produtos Digitais é uma excelente alternativa para manter a operação "no ar", mas ao mesmo tempo, entrar na Era Digital.